Struktur keuangan: konsep dasar, jenis, sumber pembentukan, prinsip konstruksi

2024 Pengarang: Henry Conors | [email protected]. Terakhir diubah: 2024-02-12 08:53

Konsep struktur keuangan suatu perusahaan dan istilah terkait dari pusat tanggung jawab keuangan (disingkat FRC) adalah kategori yang dibuat secara eksklusif oleh para praktisi. Selain itu, tujuan dalam hal ini murni praktis. Mari kita cari tahu apa itu struktur keuangan dan CFD. Selain itu, kami akan mempertimbangkan klasifikasi, sumber pembentukan, serta prinsip-prinsip membangun struktur perusahaan.

Akar kategori

Jika Anda ingin mencapai suatu tujuan, Anda harus memiliki rencana. Selain itu, diperlukan anggaran untuk pelaksanaannya. Jadi, dalam perencanaan, Anda harus memberikan opsi untuk mengatasi hambatan yang mungkin terjadi dalam perjalanan ke tujuan, dengan kata lain, Anda memerlukan penganggaran skenario. Namun, ini adalah pendekatan teoretis.

Jika Anda ingin menerapkan hal yang sama dalam praktik, Anda perlu mendefinisikan dengan jelas siapa sebenarnya yang bertanggung jawab atas apa yang ada di tim Anda, tim. Perlu diingat bahwaperselisihan dalam kegiatan kelompok mana pun dapat menghancurkan rencana yang paling menyeluruh dan kompeten sekalipun. Oleh karena itu, penganggaran dalam suatu organisasi dimulai dengan struktur keuangan. Yang terakhir inilah yang menentukan karyawan mana yang bertanggung jawab untuk apa.

Apa tanggung jawab FRC?

Pengusaha Rusia sebagian besar yakin bahwa penganggaran dan akuntansi manajemen berada dalam kompetensi dan wewenang departemen keuangan. Oleh karena itu, pusat tanggung jawab, struktur keuangan perusahaan adalah konsep keuangan murni. Ini sepenuhnya menjelaskan fakta bahwa struktur ekonomi yang terbentuk secara independen sering kali ada dan berkembang secara terpisah dari dunia nyata. Dengan kata lain, mereka dipenuhi dengan CFD "virtual" yang hanya menjalankan fungsi akuntansi. Perlu dicatat bahwa pusat pertanggungjawaban dibuat bukan untuk tujuan manajemen, tetapi untuk akuntansi. Penyelarasan ini bisa disebut cukup alami: departemen keuangan dan melakukan akuntansi. Manajemen pada dasarnya adalah hak prerogatif CEO.

Agar struktur keuangan organisasi ada sebagai instrumen manajemen anggaran, setiap pusat tanggung jawab keuangan berusaha untuk bertindak tidak hanya sebagai kategori material. Itu harus bernyawa, dengan kata lain, CFD harus dipahami sebagai karyawan tertentu perusahaan, sebagai suatu peraturan, kepala departemen. Dialah yang mengelola proses nyata yang terjadi dalam bisnis. Anda perlu tahu bahwa evaluasi output dari proses bisnis tertentudilakukan melalui indikator keuangan yang relevan. Tanggung jawab dalam hal ini penting dipahami sebagai kewajiban dan peluang untuk mengelola proses bisnis yang membentuk indikator keuangan. CFD bertanggung jawab untuk yang terakhir.

Dengan demikian, klasifikasi CFD yang diterima secara umum, yang membentuk struktur aktivitas keuangan, menjadi jelas dan transparan. Selain itu, keinginan untuk membentuk tipe pusat pertanggungjawaban baru yang fundamental menghilang dengan sendirinya. Jika kita menganggap keinginan ini sebagai kategori independen, maka itu sangat tidak bersalah. Namun, justru praktik inilah yang, pertama-tama, mengarah pada fakta bahwa manajemen departemen dalam organisasi bertanggung jawab atas indikator rencana ekonomi, yang tidak dapat mereka kelola. Pada saat yang sama, hasil keuangan yang paling penting dibiarkan tanpa pengawasan sama sekali.

Harus diingat bahwa distribusi tanggung jawab semacam itu dengan satu atau lain cara mengarah pada hasil yang jelas secara psikologis: jika tidak ada peluang nyata untuk mengelola proses bisnis tertentu, dan tanggung jawab untuk indikator tertentu diperhitungkan, maka manajemen akan mencoba mengelola indikator itu sendiri, namun hanya di atas kertas.

Pusat Pendapatan

Konsep keuangan dan struktur keuangan adalah kategori yang terkait erat dengan pusat pendapatan. Mereka harus dipahami sebagai unit yang bertanggung jawab atas implementasi layanan, produk di pasar. Mereka terutama mengelola proses penjualan, sehingga mereka dapat mempengaruhiuntuk pendapatan. Target utama mereka adalah memaksimalkan volume produk yang dijual. Indikator utama yang dapat dipengaruhi dalam satu atau lain cara oleh proses bisnis penjualan yang dikelola oleh pusat pendapatan adalah bermacam-macam, harga dan kuantitas produk yang dijual.

Manajemen margin

Divisi-divisi ini sering menetapkan pendapatan marjinal sebagai target sehingga mereka tidak terlalu banyak memberikan diskon untuk mengejar volume penjualan. Ini tidak berarti bahwa mereka entah bagaimana terkait dengan pendapatan marjinal. Penting untuk dicatat bahwa departemen penjualan hanya mengelola satu aspek pendapatan marjinal - pendapatan itu sendiri. Ini tidak cukup untuk mengoptimalkan margin perusahaan.

Untuk sepenuhnya mengontrol pendapatan ini, Anda harus dapat memengaruhi, antara lain, pembelian / produksi, serta proses penjualan, dengan kata lain, biaya produk. Perlu melihat gambaran besar dan mengembangkan kebijakan bersama yang dapat mengkoordinasikan proses bisnis. Ini adalah tanggung jawab pusat laba.

Harap diketahui bahwa manajemen pusat pendapatan tidak mengelola proses produksi atau pembelian dalam keadaan apa pun. Hal ini menunjukkan bahwa hal itu tidak dapat mempengaruhi biaya produk. Dari pengenalan istilah "pusat pendapatan marjinal", sebagai suatu peraturan, departemen penjualan berubah menjadi itu. Itu tetap menjadi pusat pendapatan. Itu sifatnya.

Namun, hari ini Anda sering dapat menemukan situasi di mana, setelah diperhitungkanlayanan penjualan pendapatan marjinal sebagai indikator target struktur keuangan, manajemen perusahaan tenang ini. Dengan demikian, pertanyaan apakah operasi departemen produksi dan pembelian sesuai dengan tujuan utama memaksimalkan margin tetap berada di belakang layar.

Lebih dari sekedar margin

Penghasilan tersebut tidak selalu dianggap sebagai kriteria utama yang diperhitungkan dalam proses pembentukan kebijakan penjualan. Jauh lebih penting mungkin pertimbangan untuk pengembangan perusahaan secara umum, serta untuk mengurangi risiko. Misalnya, produk dengan margin rendah dapat dimasukkan dalam bermacam-macam untuk menjaga pesaing keluar dari pasar. Perusahaan terkadang mewajibkan untuk menyediakan seluruh lini produk, terlepas dari margin yang dihasilkan oleh setiap item yang berdiri sendiri (harus ditambahkan bahwa ini tidak mengecualikan pemantauan penjualan yang terperinci, serta manajemen melalui rasio "kuantitas / harga").

Bermacam-macam perusahaan dapat mencakup produk dengan margin yang relatif rendah untuk memastikan risiko yang terutama terkait dengan permintaan yang tidak stabil untuk produk mahal jika terjadi perubahan kondisi ekonomi. Artinya, agar pekerjaan pusat pendapatan tidak dilakukan bertentangan dengan kepentingan perusahaan dalam rencana strategis, manajer harus menetapkan target tambahan (bisa disebut pembatasan) di bidang kebijakan bermacam-macam, seperti serta kebijakan mengenai pembeli, saluran distribusi, pelanggan, dan sebagainya.

Pusat Biaya

Keuangan-struktur ekonomi juga mencakup pusat biaya. Mereka diklasifikasikan menjadi dua jenis: pusat biaya non-standar dan standar. Divisi ini terhubung, pertama-tama, dengan perbedaan mendasar dalam proses bisnis yang dikelola oleh pusat-pusat tersebut. Ini membutuhkan penggunaan berbagai jenis rasio keuangan untuk memantau kinerja sepenuhnya.

Biaya standar

Proses bisnis, yang dikelola oleh pusat biaya standar yang membentuk struktur keuangan hampir semua perusahaan, dicirikan oleh hubungan yang terjadi antara output sumber daya yang dikonsumsi dan volume. Misalnya, pembelian, departemen produksi. Perlu dicatat bahwa mereka tidak mengelola keuntungan dan pendapatan.

Dalam hal ini, volume output yang dibutuhkan, serta norma-norma untuk membelanjakan dana sumber daya per unit, ditentukan dari luar. Berikut ini dianggap sebagai kriteria utama untuk efektivitas kegiatan departemen tersebut: pemenuhan tugas yang direncanakan terkait dengan rilis, dan penerapan persyaratan untuk kualitas produk atau pekerjaan. Poin terpenting adalah bahwa karakteristik kualitas karya atau produk biasanya berhubungan langsung dengan kepatuhan terhadap norma-norma tertentu dalam konsumsi sumber daya.

Definisi yang diterima secara umum di wilayah Federasi Rusia dari elemen struktur keuangan ini, bertindak sebagai satu unit, yang manajemennya bertanggung jawab untuk mencapai tingkat biaya yang ditentukan oleh rencana, salah mendefinisikan tujuannya dari unit semacam itu. Tujuannya bukan untuk "mencapai tingkat biaya" dan bukanpenghematan. Kita berbicara tentang rilis dalam volume dan parameter tertentu. Dan standar biaya tidak lebih dari batasan dalam lingkup rilis ini yang harus relevan.

Biaya tidak standar

Ternyata, struktur keuangan perusahaan, selain pusat biaya yang dinormalisasi, termasuk pusat biaya yang tidak terstandarisasi. Mereka mengelola proses bisnis yang tidak memiliki hubungan langsung antara jumlah sumber daya yang dikonsumsi oleh proses bisnis pada input dan total pada output. Ketidakjelasan yang jelas dari hubungan antara hasil yang berguna dari pekerjaan dan biaya unit tersebut dalam hal apa pun menciptakan kesan bahwa biaya ini dapat dikurangi jika perlu, tanpa rasa sakit untuk kegiatan perusahaan. Namun, kita harus sangat berhati-hati dalam menilai agar tidak secara tidak sengaja menebang cabang tempat kita duduk.

Subdivisi harus dipahami sebagai pusat biaya jenis non-standar, yang dibentuk untuk mencapai tujuan spesifik yang penting bagi bisnis. Misalnya:

• ofensif (bukan ofensif) dari suatu peristiwa: memenangkan tender - untuk unit pengembangan struktur bangunan; tidak ada denda dari otoritas pajak - untuk departemen akuntansi;
• menyediakan kondisi untuk operasi yang efektif dari unit kunci dari unit layanan;
• produk potongan non-standar atau serangkaian layanan yang kompleks, yang dengannya kepatuhan hasil dengan persyaratan yang ditentukan oleh pelanggan memainkan peran penting.

Pusat Laba

BStruktur keuangan organisasi juga mencakup pusat laba. Dialah yang mengelola rantai proses bisnis yang saling berhubungan. Ini menghasilkan keuntungan. Karena perlu memahami perbedaan antara pengeluaran dan pendapatan, penting bahwa pusat terkait dapat mengontrol proses bisnis penjualan yang menghasilkan pendapatan dan proses bisnis yang terkait dengan pengeluaran unit: pembelian, termasuk pengadaan, produksi, dll… Untuk pemahaman lengkap tentang kekhususan kegiatan yang dimaksud, harus diingat bahwa komponen struktur keuangan yang disajikan terutama bertanggung jawab untuk mengoptimalkan dan mengoordinasikan pekerjaan seluruh rantai, yang dibentuk dari proses bisnis bawahannya.

Artinya, untuk menjalankan fungsinya, pusat laba harus memiliki tingkat otonomi yang cukup tinggi dalam hal menentukan sumber daya dan biaya yang diperlukan untuk aktivitas tersebut, serta mengenai penerapan kebijakan penjualan. Perlu dicatat bahwa dalam hal apa pun, divisi harus dapat beroperasi secara mandiri di pasar baik dalam penjualan dan pembelian, bertanggung jawab atas penjatahan produksi, dan sebagainya.

Pada saat yang sama, sangat penting dalam setiap situasi khusus untuk menemukan keseimbangan antara kebutuhan untuk mengoordinasikan pekerjaan pusat laba dengan strategi perusahaan secara keseluruhan, serta tingkat independensi yang diperlukan untuk mengelola keuntungan. Jika aktivitas pusat terlalu diatur atau tidak memiliki kesempatan untuk memasuki pasar di luar perusahaan (misalnya, memasokproduknya hanya untuk divisi perusahaan), maka manajemennya akan mencoba untuk mencapai indikator yang diinginkan dengan cara yang tidak dapat diterima untuk struktur.

Pusat Investasi

Dalam proses pembentukan struktur keuangan, pembentukan pusat investasi memainkan peran penting. Dia memiliki kekuatan yang terkait tidak hanya dengan manajemen pengeluaran dan pendapatan yang independen, tetapi juga dengan penggunaan modal yang dimilikinya. Dengan kata lain, ini hampir merupakan bisnis mandiri. Sebagai aturan, pemilik tidak mendelegasikan kekuatan seperti itu dengan sukarela. Elemen yang disajikan dari struktur hasil keuangan digunakan di perusahaan ekonomi dengan kepemilikan terbesar, yang dikembangkan oleh spesialis yang serius. Perlu dicatat bahwa penggunaannya tidak disertai dengan kekurangan dan kesalahan yang jelas.

Pemilik perlu mempertimbangkan bahwa memantau efisiensi pusat investasi dalam jangka panjang bukanlah tugas yang sederhana seperti yang terlihat pada pandangan pertama. Dalam literatur modern, indikator ROI ditunjukkan, yang terkadang dilengkapi dengan EVA. Pada kenyataannya, bisnis seperti itu adalah bagian dari holding, dan hubungan ini harus diungkapkan dengan bantuan tambahan menetapkan tujuan, batasan, kondisi yang dirancang untuk menjaga strategi departemen sejalan dengan strategi keseluruhan perusahaan.

Upaya untuk membatasi hanya pada indikator keuangan, sebagai suatu peraturan, menyebabkan masalah serius yang muncul hanya dalam beberapa tahun. Faktanya adalah bahwa indikator-indikator ini memiliki kekurangan signifikan yang bertindak sebagai alat untuk memotivasi manajemen.divisi. Perlu dicatat bahwa dalam jangka pendek selalu ada metode yang sangat sederhana untuk meningkatkan indikator eksternal yang berdampak negatif pada prospek bisnis jangka panjang.

Kesimpulan

Jadi, kami memeriksa struktur analisis keuangan, kegiatan dan prinsip pengoperasian pusat pertanggungjawaban yang beroperasi di perusahaan modern, serta sumber pembentukannya. Sebagai kesimpulan, perlu dicatat bahwa CFD memainkan peran yang menentukan dalam proses anggaran. Ada dua pihak yang membentuk struktur sumber keuangan masing-masing pusat.

Dengan demikian, manajemen perusahaan menetapkan target tertentu sesuai dengan jenis pusat pertanggungjawaban (semacam kerangka anggaran), serta pusat itu sendiri, yang bergerak dalam pembentukan anggaran terperinci berdasarkan rencana aksi. Harus ditambahkan bahwa yang terakhir memastikan pencapaian tujuan tertentu (dengan kata lain, mengisi kerangka dengan konten).

Divisi perusahaan itu sendiri, yang membentuk struktur sumber keuangan, memiliki pengetahuan yang mendalam tentang kegiatan mereka sendiri. Mereka harus berpartisipasi sebanyak mungkin dalam perencanaan kegiatan di masa depan. Sekali lagi, disarankan untuk fokus pada fakta bahwa penganggaran harus dipahami sebagai alat manajemen dalam praktiknya. Jadi, pendekatan formal untuk membuat anggaran tidak dapat diterima di kedua sisi.

Pembentukan anggaran juga perlu dihindari dengan meneruskan angka-angka periode sebelumnya, dikalikan dengan beberapa koefisien yang menurun atau meningkat. Konten ini perlu dibuat berdasarkanpekerjaan yang direncanakan unit, volumenya, aktivitas spesifik, keluaran produk, kebutuhan sumber daya, serta persyaratan untuk karakteristik kualitas produk.